Une figure ambivalente de l'État contemporain.
Les hauts fonctionnaires qui utilisent la grammaire de la performance ne forment pas un bloc homogène. On y trouve des « managers réformateurs » formés après 1990, pour qui piloter par indicateurs est devenu une langue maternelle administrative ; des « hybrides » passés par le privé ou le conseil, qui parlent couramment le droit et la gestion et servent de passeurs entre deux mondes ; et des « convertis tardifs », cadres territoriaux ou dirigeants d'établissements publics, qui ont adopté cette grammaire sous contrainte budgétaire ou impulsion politique, sans toujours y adhérer intimement. Cette diversité de profils révèle déjà l'essentiel : la performance n'est pas un simple outil, c'est un langage qui reconfigure ceux qui le parlent.
Pourquoi l'utilisent-ils ? D'abord parce qu'elle légitime leur pouvoir. Décider « sur la base de données » permet de ne plus assumer la décision comme arbitraire : le haut fonctionnaire se présente comme technicien neutre, non comme acteur politique. C'est une économie de la responsabilité — l'indicateur décide à ma place. Ensuite parce qu'elle protège. Dans un environnement saturé de contrôles — Cour des comptes, inspections, Parlement, médias —, afficher des résultats mesurés constitue une armure symbolique contre l'accusation d'inefficacité. Enfin parce qu'elle distingue. Maîtriser cette grammaire, c'est appartenir à une élite administrative modernisée, par opposition aux « bureaucrates » attachés aux seules procédures ; c'est un marqueur de compétence et de contemporanéité. À cela s'ajoute une fonction de coordination : dans un État fragmenté en agences, opérateurs et collectivités, la grammaire de la performance offre un langage commun qui réduit l'incertitude relationnelle et permet de dialoguer avec les cabinets, les financeurs et les pairs.
Mais l'usage de cette grammaire varie selon les postures. Il y a l'adhésion sincère : le dirigeant croit à la performance, construit ses tableaux de bord, anime des revues de pilotage, fixe des cibles. Pour lui, c'est un progrès — plus de transparence, moins d'arbitraire. Le risque, cependant, est le ritualisme : l'outil devient une fin, le reporting remplace l'action. Il y a l'usage instrumental : le dirigeant sait que la performance est un langage et l'utilise stratégiquement, choisissant ses indicateurs pour orienter l'attention, mettant en avant les résultats favorables, diluant les mauvais. C'est une compétence politique, où la grammaire devient un instrument de pouvoir parmi d'autres. Il y a enfin la distance critique : le dirigeant parle la grammaire sans s'y dissoudre, l'utilise pour piloter mais garde un jugement sur ce qu'elle laisse hors champ — qualité du lien, équité, prévention, sens du service. Cette posture est la plus exigeante, car elle demande de maîtriser le langage tout en le tenant à distance.
Psychiquement, cette position n'est pas confortable. Manier la grammaire de la performance procure une jouissance de la maîtrise : voir, mesurer, comparer, décider, être reconnu pour cela. Mais elle produit aussi une souffrance de l'écart entre performance mesurée et performance réelle. Le dirigeant sait que ses indicateurs ne disent pas tout, mais il doit faire comme s'ils disaient l'essentiel. Cette dissonance cognitive peut mener à l'épuisement ou au cynisme. S'y ajoute une culpabilité diffuse liée à l'éviction : ce qui n'est pas mesuré est souvent ce qui compte le plus humainement — l'écoute, le soin, la relation —, et le haut fonctionnaire qui réduit ces dimensions à des chiffres le sait, sans toujours pouvoir le formuler.
Socialement, la grammaire de la performance reconfigure les hiérarchies. Elle valorise les profils gestionnaires, financiers, statisticiens ; elle dévalue les profils juridiques, littéraires, cliniques. Elle crée des clivages entre ceux qui parlent la langue et ceux qui ne la parlent pas. Elle impose une temporalité : le court terme mesurable prime sur le long terme non mesurable. Elle produit ainsi une nouvelle stratification administrative, où la compétence se confond avec la capacité à rendre compte.
Le paradoxe central est que le haut fonctionnaire qui utilise cette grammaire est à la fois sujet parlant et sujet parlé. Il croit piloter, mais il est aussi piloté par les indicateurs qu'il a choisis. La grammaire n'est pas un outil neutre : elle produit une certaine subjectivité administrative — un dirigeant calculant, comparant, rendant compte, mais peut-être moins écoutant, jugeant, créant. Il ne peut pas sortir du langage, mais il peut l'habiter avec lucidité, c'est-à-dire avec la conscience que la performance n'est jamais que ce qu'on a choisi de mesurer, et que le reste continue d'exister, en silence, hors des tableaux de bord.
Ainsi, le haut fonctionnaire performatif est une figure ambivalente : moderne, car il incarne l'État efficient, transparent, évaluable ; fragmenté, car il est tiraillé entre logique de résultat et logique de sens ; puissant, car il maîtrise un langage qui structure l'action publique ; fragile, car il dépend d'indicateurs qu'il ne contrôle pas toujours. Cette ambivalence n'est pas un défaut : c'est la condition même de l'exercice du pouvoir administratif aujourd'hui. Et c'est peut-être dans cette tension, plus que dans la résolution, que se joue la véritable éthique du haut fonctionnaire contemporain.
Par Verbia Lab Art laboratoire d' art sémantique de co-écriture humain-IA .
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